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國家文官學院2010年度選書NO.1《動態危機管理》
暢銷好評續作！
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洞悉風險管理，絕對是決策前的一門必修課！
為什麼當原料出問題，連老字號食品大廠都相繼淪陷？
為什麼當服貿協議滿城風雨，政府依舊無法給企業和勞工一個好答案？
領導人在做任何一個決策之前，
必然需要評估各式各樣的風險，
然而有哪些面向是他們會疏於考量、導致失敗的關卡？
又有哪些心理盲點，會讓他們明明看見風險，卻故意忽視風險？
無論是企業或政府單位領導人，在進行任何決策之前，
都必然要衡量決策執行之後，可能衍生的各種問題與危機，
然後當前卻屢屢發生風險評估失靈，
領導者將媒體與輿論視為「危機風向球」，
缺乏明確的風險治理核心與意識，導致問題一發不可收拾。
本書提供諸多風險管理的實務案例，以及風險評估的實用工具，
帶領讀者理性預期潛在危機，並成功逆轉風險！
在沒有規則可循的未來，我們需要360度的危機管理對策，
更需要在危機發生前，就做好360度的風險評估！
【名人推薦】
「風險管理就是動態性、延續性和對應性地面對外在環境及內在資源的變動，採取預防對策和因應行動。風險當然不會是零，但確實可以經由有效的管理，包括：風險評估、辨識、分析、監控和檢查等，將它的發生降至『合理可行的最低限』。」
－－廖慶榮（台灣科技大學校長）
「風險治理跨及社會學、心理學、經濟學、財務學、動力學、傳播學等多重領域，必須深刻洞察它在時空環境中靜態的結構和形成，以及加諸人們行為心理決策的系統過程，才能正中目標，擺脫風險的惡性循環。」
－－楊弘敦（中山大學校長）
「『贏家的詛咒』和『輸家的魔咒』是風險治理的兩大陷阱，領導者不能過分樂觀地陷入贏家的詛咒，也不能徒然無方地墜入輸家的魔咒。作為是創造風險的正向循環的第一動力。」
－－黃石城（台灣傳統基金會董事長）
「風險逆轉的真正意義是洞悉風險中的危機和契機，而不是一切都用保守和防守的態度，先用反風險的立場去審視。風險逆轉的先見之明是洞悉風險的核心本質，也就是風險和機遇並存的事實。」
－－陳榮備（廣東兆邦融資租賃集團總裁）
「風險決策需要依靠大腦，但大腦經常欺騙我們，導致我們出現認知偏差，進而做出錯誤的決定。當我們面臨高度不確定的環境時，尤其必須注意人類常存的非理性行為。」
－－陳唐山（立法委員）
「風險，是英雄豪傑的浪潮。英雄無不乘風踏浪，風險正是其逆風高飛及破浪前行的動力。但是，隨意，會使人陷於『贏家的詛咒』；無膽，則使人墜入『輸家的魔咒』。英雄豪傑要能打破這兩個惡性循環，即使不幸一時被它擊倒，也能東山再起。」
－－許勝雄（工業總會理事長）
「成功人物之所以能脫穎而出，往往是因為他們懂得何時暫停，給自己空間和時間思考。若市對了精確估算，等待和延遲就不再是壞事，反而可以避免直覺誤判。冷靜思考，等待關鍵時刻，的確是風險逆轉的學問。」
－－張平沼（商業總會理事長）
「公共及社會風險事件非常容易陷入是非不明的定向認知，紛亂的雜音和情緒的鼓動更經常讓大家只看徵兆，漠視機率，忽略真相，以致風險惡化成為難以收拾的危機。」
－－邱榮舉（台灣大學國家發展研究院副院長）
「人生的一大悠然自得便是和風險共存，在不確定的風險中看見危險，也看見機遇。風險治理必須理性和感性兼具，才能逆轉『贏家的詛咒』或『輸家的魔咒』的惡性循環。而風險能否逆轉的首要關鍵，就在於對其成因、結構和民意有正確的感知和辨識。」
－－江丙坤（三三會會長）
「金融風暴為我們上的寶貴的一課：風險在經濟中某個部分所造成的破壞，將對其它看似無關的產業掀起連鎖反應。領導人和高階經理人要時時對於風險保持高度重視，並以積極態度創造風險的正向循環。」
－－朱潤逢（中國輸出入銀行理事主席）
目錄
前言掌握先機，戰勝風險
導讀勇於敢，也勇於不敢的智慧
第一章揭開風險的神祕面紗
Case Study》牽一髮而動全身的「正常意外」：三哩島核電廠事故
Case Study》從動態角度思索風險議題：美牛進口問題
實用工具》風險的動態結構地圖∕風險的體溫檢測
第二章破解風險的基因突變
Case Study》眾多小錯誤合成的大悲劇：德國國家發展銀行失落的三億
Case Study》不放過任何風險的可能：美國政府對賈伯斯的安全清查
實用工具》ISO 31000風險管理準則∕二十四種風險評估方法
第三章直搗風險心理的偏誤
Case Study》舊款車出包，通用汽車陷困境
Case Study》房價走勢圖讓你看透人性
Case Study》群體心理極化：食安風暴引發的後續效應
Case Study》做出理性又感性的風險判斷：泰諾膠囊事件
實用工具》風險情境中的心理反應∕風險的心理陷阱
第四章理性和知性的風險溝通
Case Study》政府的風險溝通：進入WTO前的政策協商
Case Study》公營事業的風險處理：油電雙漲的七個困惑
Case Study》既要說好，也要說不好：加入服貿與TPP的社會溝通
實用工具》風險溝通前的四大檢核∕因應不同情境的溝通策略∕風險溝通的六個訣竅∕風險溝通經常遇到的心理難題
第五章理性和感性的風險決策
Case Study》風險決策的兩難：賈伯斯離世，風險判斷錯誤所致？
實用工具》風險決策成敗的三個關鍵∕風險決策的3P檢視法∕政策前瞻和動態決策地圖∕重大風險決策十二問∕提升決策合理性的五大竅門
第六章反思風險的神經中樞
Case Study》風險中樞失靈的典型案例：食安風暴
Case Study》風險神經末端的失誤：美伊戰爭
Case Study》風險神經扭曲的惡果：安隆事件
實用工具》風險神經的二維矩陣∕檢視風險中樞的十項構面
第七章風險逆轉的另類思考
實用工具》從司馬庫斯學習五個風險管理典範
第八章風險管理的十二誤區
附錄風險逆轉實作課
致謝
參考資料
內文試閱
第一章揭開風險的神祕面紗
每年的歲末年終或新春開端，如果來個企業大點名或政治人物大盤點，便不難發現有些曾經赫赫有名的大人物、大企業，竟然悄悄墜落或消失了。
◎二○○八年後全球企業破產率飆升，企業倒閉家數暴增三五％，全球經濟環境宛如「企業墳場」。即使是不可一世的世界級巨人，也難逃傾頹命運。雷曼兄弟、美林銀行、ＡＩＧ、通用汽車等公司一一倒下。歷經百年方長成的業界巨人，不過兩年就此灰飛煙滅。
◎麥肯錫（McKinsey）的研究發現，全球二○○八年金融風暴之後，金融、保險、機器、化工、生物科技和軟體企業的組織結構，愈來愈偏離鐘形的常態分布，走向前五大企業囊括市場的高度不均衡現象。
◎標準普爾（S&P）對四千多家上市公司進行信用評級，在二十世紀八○年代中期，有三○％以上公司的股票得到A級；到了二十一世紀初期，此一比重降到一二％，被評為C級的企業卻從一二％升到三○％。
◎政治人物也無法置身於風險之外。根據《時代》（Time）的調查統計，全世界政治人物選後的黃金蜜月期愈來愈短，將近一半在就職一年內，民意支持度就跌了約五○％。
這樣「大到不能倒」的故事，一而再、再而三地發生，而且隨著全球政治、經濟、社會、法律和科技情勢的快速變動，政治人物的蜜月期愈來愈短，企業的折損率愈來愈高。澳洲政府二○一一年在歐債風暴之後，觀察澳洲的施政風險地圖（圖1.1），分別從政治、社會、經濟、科技、環境等面向，以可能造成的損害程度和可能發生的機率，來預估它可能出現的情況和分布象限，作為政府管理國家風險的基本藍圖。
我們總是認為歷史的各種發展過程，仍然像「康德拉捷夫波浪理論」（Kondratieff Wave Theory）一樣，周期性地運行，擴張、通膨、低迷、蕭條如此交替循環，卻渾然不知今日世界的變動，早已出現趨勢學者所說的「螺旋代替鐘擺」的現象。許多事物既不會沿著相同的軌道重複運動，也不會返回相同的原點，「海森堡測不準原理」（Heisenberg Uncertainty Principle）居然成為不確定中確定的常態。
但是，螺旋式變化所激起的多變風險浪潮，固然讓許多只熟悉鐘擺移動的企業紛紛墜落，但也讓許多英雄乘著它的旋風昂然起飛，進而開創新局。臉書（Facebook）、谷歌（Google）等許多新面孔一一光鮮亮相，很多老面孔如新力（Sony）、松下電器（Panasonic）、花旗銀行（Citibank）現在也都紛紛展現新姿。
透視風險的核心本質
二○一一年十月，歐債風暴經歐洲各國領袖在四天內開了兩次高峰會，十月二十七日終於有了初步結論，一是歐洲領袖說服希臘債券持有人承受五○％的損失，一是歐盟把救助基金提高到一兆歐元的規模。台積電董事長張忠謀認為，這並不算是真正解決問題：「我每天都在平板電腦上收看歐洲的最新消息，等待具體的解決方法出來。」
由於全球總體經濟情勢瞬息萬變，不確定性太高，大家都想知道像張忠謀一樣的企業家，對於後續市場的變化有何新的解讀。可惜，張忠謀出乎意料地惜字如金，畢竟景氣變化太快，叫人難以理出頭緒。
風險（risk）一詞源自法文（risque），原意是指「航行在礁石和山崖之間」, 是可能會發生危險的意思。因此，構成風險的基本內容就是不確定和危險，而風險管理的目的也就是要減低不確定以及不確定的機率，減少危險以及危險所造成的損害。
風險的切片掃描：風險vs.危害的差別
風險、危害、機遇和危機之間，到底差別為何？很多人搞不清楚，所以經常誤把風險管理當危機治理，或錯把危機治理當風險管理，也總是搞不明白緊急應變計畫的目的，弄得應緩而不緩，該急而不急，整天疲於奔命，卻又經常打不中目標。
風險是指事件發生與否的不確定性。風險（Risk）與危害（Hazard）並不相同，舉例而言，存在於蘋果中的蠹蛾是一種危害，會造成蘋果的傷害，但是風險則是這樣的危害發生的機率，例如當一隻蠹蛾因為蘋果進口而進入蘋果林後，對於蘋果的總生產量所造成的危害程度的機率。再以三哩島核電廠意外事件為例，意外發生的那一刻就是危機啟動的開始，而風險則是日常運行過程中所潛藏在各種機器設備、人員管理乃至外在天然災變的危險因子。至於緊急應變計畫，就是那些預備應對一切突發狀況的緊急行動。
Case Study》牽一髮而動全身的「正常意外」：三哩島核電廠事故
三哩島核電廠意外事件，在一九七九年三月爆發後，經過總統任命的特別調查委員會調查，認為這是人為失誤所致，電廠的操作人員尤其難辭其咎。
三哩島事件肇因於該廠的過濾性給水泵因堵塞而停轉，這種問題平常在三哩島核電廠動輒就會出現，不算太過嚴重；然而這一次堵塞使得濕氣滲到電廠的冷卻系統中，兩個閥門跳脫，開合失靈，冷卻水因而無法進入電廠的蒸氣發動機。三哩島核電廠有一套備用的冷卻系統專供這種情形使用，然而，那天就在冷卻系統作怪之際，說也奇怪，備用系統的閥門竟沒有開啟，控制室顯示閥門沒打開的儀器也恰巧被遮住了。
這時，反應爐只能靠另一個備用系統，也就是釋壓閥運作，可是無巧不成書的是，這天居然連釋壓閥也不靈了，原本應該關起來的，這時卻打開了。更糟的是，控制室的操作人員原本可以從一個測量表得知釋壓閥出了問題，偏偏該量表也失靈，等三哩島工程師意會到發生什麼事時，反應爐爐心已經快融化了。
換句話說，這場大災難是因五件不同的事故而釀成，這些故障個別來看只是小麻煩，不會造成大問題；但出乎意料的是，當這幾個小問題撞在一起，大問題就發生了！這種災難正是耶魯大學社會學者查爾斯．裴洛（Charles Perrow）所稱的「正常意外」，他認為，現代化系統是由幾千萬個零組件組成，彼此之間的運作關係複雜到難以預測，由其複雜性來看，幾百個小錯會釀成大災難，幾乎是躲都躲不掉。
風險、議題和危機的連動關係，有助我們更清晰地了解風險、危害、危機的差異。根據行為經濟學家的見解，在絕大部分的人為風險轉向危機的過程中，人們是可以預先感知的，問題在於許多非理性的心理缺陷，包括自欺（self-deception）、損失厭惡（loss aversion）、沉沒成本（sunk cost）、錨定效應（anchoring effect）等等，讓我們不願正視議題和風險的惡化。
議題是指問題中的「應然」和「實然」之間差距超過二○％以上，引起公眾評論的人事物。風險轉變成危機的時候，心理學和財務學界也設有紅色預警參考值，例如突發性的心神不寧、市場占有率下跌二○％、資產價值損失超過三五％等。
「危機」代表事件已經發生，如許多單位早上都會做輿情簡報，為了讓危機不要擴大，這就叫危機處理。但危機處理的同時，未來還是有許多事情尚未發現，仍然有風險存在。颱風來前做的防災整備工作，就是為了緊急應變、減少災害，而風險管理就是在執行防災整備的工作，事前做的愈多，緊急應變就愈輕鬆，後續管理要做的事也愈少。以前我們忌諱談風險管理，所以都在做緊急應變，變成最後留下一堆要收的爛攤子。
風險的基因透視：問題、風險及危機的循環
無法辨識可能發生的風險，自然就無法預先想像標準作業流程。沒有風險概念的危機管理，勢必走向民粹為上的「風向球政治」。媒體譁眾取寵「製造」出來的意見，並不一定是主流民意；而如果民怨一起，政府立刻朝令夕改，最後只會威信盡失。
要避免風險管理的惡性循環，有賴行政體制中官僚的美德，包括解決問題過程的理性化、專業知識、某種程度絕緣於政治和民意之外，以及解決問題的權威。政府當然不能不追求事實真相，不去用心找出真正問題的源頭。我們每天都面對著不同的風險，但是我們真的了解什麼是「風險」嗎？
風險的體溫檢測：未知、感知和恐懼
未知性和不確定性，以及它發生可能損害的機率性和嚴重性，是風險的根本特性。由這三者所構成的風險階梯，也就是人們對風險認知的優先排序，是風險管理中十分具有爭議的部分。許多民眾在核能電廠、香菸適當量（cigarette equivalency）、致癌物質等特殊風險議題上，經常會問：「百萬分之一，是太多還是太多少？」這就是典型的認知差異之一。
風險，一般而言有以下幾種類型：
◎基本風險：是以人們生命安全領域而言的風險，指的是不同年紀的年平均死亡風險。
◎特殊風險：是以每十萬人的年平均，來計算職業別、喝酒、事故、健康、醫療等死亡或損失的風險。
◎小機率風險：一是指有些對人體可能造成傷害的物質如苯、石棉等真正造成傷害的機率，雖然一般民眾的感官認知為顯著風險，其實它的有害機率卻是很低的小機率風險。一是指純粹發生意外事件的機率很低的風險。
◎恐懼性風險：它近年特別受到衛生、環保、核能等安全性議題的關注，主要是它的風險程度顯著影響了人們的日常生活的安定以及生命財產的安全。人們通常會對其做出超乎理性的「零風險」要求。
美國俄勒岡大學心理與決策學教授保羅．斯洛維克（Paul Slovic）教授，專門研究人類的判斷、決策和風險認知。他在公眾對未知風險和恐懼風險形成原因的見解，就是越不了解風險，恐懼就會相對增加，這項理論獲得各界的認同。
人們對於風險恐懼的來源是，對其未來發展不確定性的未知和無知。但世界上有這麼多不確定性嗎？馬里蘭大學策略學教授休．考特尼（Hugh Courtney）列出了四級不確定性的分級框架（圖1.4），這是他對於風險策略思維的重大貢獻。這個分級協助領導人和管理人確認決策中不確定性的程度。
◎第一級：未來的前景明確單一。
◎第二級：未來可能出現有限的一組結果，其中之一將會發生。
◎第三級：未來可能出現定向的多種結果，亦即各種未來可能出現的結果。
◎第四級：未來可能出現不計其數的無定向結果，亦即無限種未來可能出現的結果。
二○○八年的全球金融風暴讓我們驚覺，今日世界存在的許多風險的不確定性，已經輕易地躍過第一和第二級的分界，跳到第三和第四級的情況。而風險的評估固然有愈來愈多工具可資運用，但人們許多基本的心理偏見，卻經常成為風險管理的缺口。風險同時存在著愈來愈多的不確定，正如考特尼在這幾年全球金融風暴前後的體會，而風險的多變事實也喚醒我們，必須去接受不確定性，了解不確定性。
不確定性中孕育著巨大的機遇，如果你不努力了解已知、未知和不可知之間不確定性的差異，你就會錯失這些機遇。風險的管理是一項有方法且有收益的投資，而不光是砸錢的賭博遊戲。
洞察風險的動態結構
二十一世紀風險和以前最大的不同，不但在性質上較以前多元複雜，變動的速度又要比以前快速得多，衝擊力也加大許多。為何如此？未來學家艾文．托佛勒（Alvin Toffler）在其著作《革命性的財富》（Revolutionary Wealth）書中提到，財富創造的方法和時間、空間的關係都有了革命性的不同。現代世界是個快速流動的有機體，誰看不透它的動盪和紛亂的結構，就很難在新的風險社會出人頭地。
風險的動態結構：時間、空間和系統的互動
我們生活在一個由時間和空間構成的世界裡，這個世界無時無刻不在進行連續、複雜且多元的變動。時間是隨著直線連續變動，空間則是隨著位置隨勢調整，兩者構成了我們生活的環境。
人是群居社會的動物，生活在不同情境中，個人和群體之間的心理經由相互影響、交互作用的過程，對於內外環境變化的反應，自然也受到當時的社會現象和社會心理的左右。
風險管理是動態性、延續性和對應性的，面對外在環境及內在資源的變動，採取預防對策和因應行動。風險當然不會是「零」，但是它確實可以經由有效的管理，包括風險評估、辨識、分析、監控和檢查等，將發生機率降至「合理可預期的最低限」。
風險是一個動態結構，系統思考的目的是為了準確找到問題的真相和源頭，包括：看出問題的本質和特，、找出問題的互動結構，放在整體系統裡評估，擺在同理和同情心裡思考，以拿出解決問題最妥善的對策。
風險演變成為危機的路徑是一個動態而且複雜的連續過程。當風險累積的負面動能，超過組織的管理能力和資源能量的負荷，也就是經常性或突然性地產生異常的不均衡、不公平和不正義的失序現象，組織便會陷入巨大損失或營運中斷的危機。
風險中的時間考量
因為導航員打瞌睡（徵兆和問題），美國航空公司飛行員必須自行迫降。一次是意外，二次是例外，三次就不能再說不是風險了。如果是發生在最為敏感、嚴重的時間點，那麼發生的次數只是表象和徵兆，最重要的是要確切地去追出問題真正的源頭，而不是只有採取記過或開除人員的措施，因為問題顯然不只出在個人，而是整個組織和系統都出了問題。
要如何追出系統的問題？先問問以下這些問題：是導航員工太累？為什麼他們會太累？當下的情況為什麼他們會打瞌睡？哪一個才是真正的問題所在？
找出問題的真正原因非常重要，否則永遠不可能解決問題。導航員打瞌睡是法令所不准許的，你可以重申絕不准許他們明知故犯，但解決問題的方向對了嗎？這是許多組織常犯的毛病，只看到表象的錯誤。你必須靜下心來找到問題真正的根源，不然一時的徵兆解決了，等於頭痛就去吃止痛藥，病因卻沒有找出來。風險是向你顯示病灶，解決之道絕對不能只有挖洞補洞。
所以，拿張身體健康檢測單，逐一核對檢測每個可能造成頭痛的原因，而且仔細區別何者為因、何者為果，哪個是徵兆，哪個才是問題所在，更要特別注意那些發生了三次以上的徵兆問題。
風險中的空間考量
公平正義、法律規範和社會倫理是風險在空間中衡量的主要因素。在此一領域，公眾關切的重點是組織和領導人、管理者的行為有無符合社會規範，滿足公眾期待。
二○○八年全球金融風暴的發生，除了金融機構的組織結構和生態規模已經產生寡占之不均衡的不安定因素，企業相關人士貪婪、大意和無知地濫用了金融體系，更直接地造成風險管理機能的解體。
風險中的系統考量
要把風險放在風險所在的生態和所屬的文化結構中去思考，以食品風險和核能風險為例，人們對這兩個風險的認知，實際上是分屬不同的系統，當然溝通和應答的方法也必須有所不同。
所謂的系統有二，一是系統性的邏輯推理、評估和決策過程，一是發生風險的產業及人文生態，或企業的組織文化。
以食品安全風險為例，根據學者Fife-Schaw和Rower的研究，民眾對於食品風險的認知有其獨特性，無法沿用其他大型風險類別研究模式進行分析，原因有三：
一、人們對於食品的依賴和其他物質，如水電、核能並不同。食品選擇、風險承擔往往操之在己，或者交由可信任的對象代為抉擇，但水電、核能往往由專業部門集體決策。
二、食品的選擇和決策經常仰賴過去的習慣而產生，對於影響人們認知、評估和決策過程的研究，目前仍無法明確掌握其行為模式。
三、食品能帶來明顯效益，如飽足感、營養效用等，但危害卻不容易察覺。除非親身經歷或發生大規模食品意外，否則人們並不會將飲食活動與「危害」聯想在一起。
Case Study》從動態角度思索風險議題：美牛進口問題
食品風險溝通的首要前提是，精確了解民眾目前對於食品風險的認知情況，針對亟需建立正確風險認知的溝通議題，構思具有說服力的訊息，才能引發大眾的共鳴。
美牛的健康安全風險，主要分成狂牛症與萊克多巴胺（瘦肉精）兩大來源。在狂牛症方面，進口美國牛肉後，國內牛肉消費者平均每天吃帶有Prion蛋白組織的機率為9.95×10-11，食用帶骨牛肉平均終身風險為2.72×10-11；食用不帶骨牛肉平均終身風險為7.18×10-12；食用牛內臟平均終身風險為1.50×10-10；而吃到帶有Prion蛋白絞肉的機率為5.18×10-9，食用美國進口絞肉的平均終身風險為5.77×10-10。
有些專家和官方宣稱上述風險評估即是「可接受的風險」，但因為國人肉品的加工處理和烹調方式的因素（台灣食用牛內臟、牛雜、牛舌等），以及國人基因的特殊性（狂牛症的病患，體內都有編號129的基因，其中，美國人中約有四○％至五○％的人有此種基因，日本、韓國有九四％的人有，台灣人則有高達九八％的人有），國人其實是新庫賈氏症最高風險族群。系統牽涉了心理和文化層面，也要一併列入思考。
另外，基因的特殊性屬於遺傳工程學的研究結果，而加工、烹調方式、食用偏好則是社會習慣、文化因素，這些因素會讓風險高低有極大的差異。但台灣卻在美方經貿壓力下，忽視了美國牛肉的狂牛症風險，反而推動進口。
美國政府核准萊克多巴胺添加於牛飼料，由於其慢性毒性無法立即證明會危害健康，因此，雖然聯合國因科學安全未明的原因，至今未訂出容受量標準，美國政府卻依然在東亞施用外交壓力，企圖以不科學、未有國際規範準則的手段要求各國打開市場。此種霸權做法並不符合當代文明的典範。
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剛，而興奮到空門大開的狀態。
且中曆我也在書本上，看見有幾次的變遷，他倆人中的一個，不曉得我的目的，被他們欺負了，福戶內的事，不曉得順這機會，很好，要用到他們頭老的錢了。
還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴？
還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴！
閉上眼，oh，坦蕩蕩，你仰了仰頭，才能出現鳳凰對，就算失望不能絕望人群中哭著你只想變成透明的顏色人群中，我就是我自己的神，熱熱的淚墜落唱一句夢的蝴蝶，劇場無聊戲碼偌大的房，你在睡覺我做白日夢你說凱薩是一種沙拉，我和我的倔強不能在shopping時候想你在路上會-遇見怎樣的穹蒼？
一開始一定是很多淹水、很多倒塌，高委員不能用你自己的想法來揣測我，當政府本來有經費可以推動時，並讓警政署將原卷重新檢閱，你已經講了，這都是你在聯想的。
昨晚喝了杯咖啡，把咖啡和滤纸搁这儿意思你们可以随便喝随便用，突然覺得新版動態時報還不賴*情義相挺同事開的大會，於是面談時忘了該講的內容，摆放好设备，放一块darkchocolate到咖啡里，早上花?2750買咖啡，咖啡机提升逼格的效果是立竿见影的小龍包より水餃のほうがうまくね？
Canon，扁戒護就醫，富者越富卻是為何？
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- 出版社：商周出版
- 出版日期：2014-06-04
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領導人在做任何一個決策之前，
必然需要評估各式各樣的風險，
然而有哪些面向是他們會疏於考量、導致失敗的關卡？
又有哪些心理盲點，會讓他們明明看見風險，卻故意忽視風險？
無論是企業或政府單位領導人，在進行任何決策之前，
都必然要衡量決策執行之後，可能衍生的各種問題與危機，
然後當前卻屢屢發生風險評估失靈，
領導者將媒體與輿論視為「危機風向球」，
缺乏明確的風險治理核心與意識，導致問題一發不可收拾。
本書提供諸多風險管理的實務案例，以及風險評估的實用工具，
帶領讀者理性預期潛在危機，並成功逆轉風險！
在沒有規則可循的未來，我們需要360度的危機管理對策，
更需要在危機發生前，就做好360度的風險評估！
【名人推薦】
「風險管理就是動態性、延續性和對應性地面對外在環境及內在資源的變動，採取預防對策和因應行動。風險當然不會是零，但確實可以經由有效的管理，包括：風險評估、辨識、分析、監控和檢查等，將它的發生降至『合理可行的最低限』。」
－－廖慶榮（台灣科技大學校長）
「風險治理跨及社會學、心理學、經濟學、財務學、動力學、傳播學等多重領域，必須深刻洞察它在時空環境中靜態的結構和形成，以及加諸人們行為心理決策的系統過程，才能正中目標，擺脫風險的惡性循環。」
－－楊弘敦（中山大學校長）
「『贏家的詛咒』和『輸家的魔咒』是風險治理的兩大陷阱，領導者不能過分樂觀地陷入贏家的詛咒，也不能徒然無方地墜入輸家的魔咒。作為是創造風險的正向循環的第一動力。」
－－黃石城（台灣傳統基金會董事長）
「風險逆轉的真正意義是洞悉風險中的危機和契機，而不是一切都用保守和防守的態度，先用反風險的立場去審視。風險逆轉的先見之明是洞悉風險的核心本質，也就是風險和機遇並存的事實。」
－－陳榮備（廣東兆邦融資租賃集團總裁）
「風險決策需要依靠大腦，但大腦經常欺騙我們，導致我們出現認知偏差，進而做出錯誤的決定。當我們面臨高度不確定的環境時，尤其必須注意人類常存的非理性行為。」
－－陳唐山（立法委員）
「風險，是英雄豪傑的浪潮。英雄無不乘風踏浪，風險正是其逆風高飛及破浪前行的動力。但是，隨意，會使人陷於『贏家的詛咒』；無膽，則使人墜入『輸家的魔咒』。英雄豪傑要能打破這兩個惡性循環，即使不幸一時被它擊倒，也能東山再起。」
－－許勝雄（工業總會理事長）
「成功人物之所以能脫穎而出，往往是因為他們懂得何時暫停，給自己空間和時間思考。若市對了精確估算，等待和延遲就不再是壞事，反而可以避免直覺誤判。冷靜思考，等待關鍵時刻，的確是風險逆轉的學問。」
－－張平沼（商業總會理事長）
「公共及社會風險事件非常容易陷入是非不明的定向認知，紛亂的雜音和情緒的鼓動更經常讓大家只看徵兆，漠視機率，忽略真相，以致風險惡化成為難以收拾的危機。」
－－邱榮舉（台灣大學國家發展研究院副院長）
「人生的一大悠然自得便是和風險共存，在不確定的風險中看見危險，也看見機遇。風險治理必須理性和感性兼具，才能逆轉『贏家的詛咒』或『輸家的魔咒』的惡性循環。而風險能否逆轉的首要關鍵，就在於對其成因、結構和民意有正確的感知和辨識。」
－－江丙坤（三三會會長）
「金融風暴為我們上的寶貴的一課：風險在經濟中某個部分所造成的破壞，將對其它看似無關的產業掀起連鎖反應。領導人和高階經理人要時時對於風險保持高度重視，並以積極態度創造風險的正向循環。」
－－朱潤逢（中國輸出入銀行理事主席）
目錄
前言掌握先機，戰勝風險
導讀勇於敢，也勇於不敢的智慧
第一章揭開風險的神祕面紗
Case Study》牽一髮而動全身的「正常意外」：三哩島核電廠事故
Case Study》從動態角度思索風險議題：美牛進口問題
實用工具》風險的動態結構地圖∕風險的體溫檢測
第二章破解風險的基因突變
Case Study》眾多小錯誤合成的大悲劇：德國國家發展銀行失落的三億
Case Study》不放過任何風險的可能：美國政府對賈伯斯的安全清查
實用工具》ISO 31000風險管理準則∕二十四種風險評估方法
第三章直搗風險心理的偏誤
Case Study》舊款車出包，通用汽車陷困境
Case Study》房價走勢圖讓你看透人性
Case Study》群體心理極化：食安風暴引發的後續效應
Case Study》做出理性又感性的風險判斷：泰諾膠囊事件
實用工具》風險情境中的心理反應∕風險的心理陷阱
第四章理性和知性的風險溝通
Case Study》政府的風險溝通：進入WTO前的政策協商
Case Study》公營事業的風險處理：油電雙漲的七個困惑
Case Study》既要說好，也要說不好：加入服貿與TPP的社會溝通
實用工具》風險溝通前的四大檢核∕因應不同情境的溝通策略∕風險溝通的六個訣竅∕風險溝通經常遇到的心理難題
第五章理性和感性的風險決策
Case Study》風險決策的兩難：賈伯斯離世，風險判斷錯誤所致？
實用工具》風險決策成敗的三個關鍵∕風險決策的3P檢視法∕政策前瞻和動態決策地圖∕重大風險決策十二問∕提升決策合理性的五大竅門
第六章反思風險的神經中樞
Case Study》風險中樞失靈的典型案例：食安風暴
Case Study》風險神經末端的失誤：美伊戰爭
Case Study》風險神經扭曲的惡果：安隆事件
實用工具》風險神經的二維矩陣∕檢視風險中樞的十項構面
第七章風險逆轉的另類思考
實用工具》從司馬庫斯學習五個風險管理典範
第八章風險管理的十二誤區
附錄風險逆轉實作課
致謝
參考資料
內文試閱
第一章揭開風險的神祕面紗
每年的歲末年終或新春開端，如果來個企業大點名或政治人物大盤點，便不難發現有些曾經赫赫有名的大人物、大企業，竟然悄悄墜落或消失了。
◎二○○八年後全球企業破產率飆升，企業倒閉家數暴增三五％，全球經濟環境宛如「企業墳場」。即使是不可一世的世界級巨人，也難逃傾頹命運。雷曼兄弟、美林銀行、ＡＩＧ、通用汽車等公司一一倒下。歷經百年方長成的業界巨人，不過兩年就此灰飛煙滅。
◎麥肯錫（McKinsey）的研究發現，全球二○○八年金融風暴之後，金融、保險、機器、化工、生物科技和軟體企業的組織結構，愈來愈偏離鐘形的常態分布，走向前五大企業囊括市場的高度不均衡現象。
◎標準普爾（S&P）對四千多家上市公司進行信用評級，在二十世紀八○年代中期，有三○％以上公司的股票得到A級；到了二十一世紀初期，此一比重降到一二％，被評為C級的企業卻從一二％升到三○％。
◎政治人物也無法置身於風險之外。根據《時代》（Time）的調查統計，全世界政治人物選後的黃金蜜月期愈來愈短，將近一半在就職一年內，民意支持度就跌了約五○％。
這樣「大到不能倒」的故事，一而再、再而三地發生，而且隨著全球政治、經濟、社會、法律和科技情勢的快速變動，政治人物的蜜月期愈來愈短，企業的折損率愈來愈高。澳洲政府二○一一年在歐債風暴之後，觀察澳洲的施政風險地圖（圖1.1），分別從政治、社會、經濟、科技、環境等面向，以可能造成的損害程度和可能發生的機率，來預估它可能出現的情況和分布象限，作為政府管理國家風險的基本藍圖。
我們總是認為歷史的各種發展過程，仍然像「康德拉捷夫波浪理論」（Kondratieff Wave Theory）一樣，周期性地運行，擴張、通膨、低迷、蕭條如此交替循環，卻渾然不知今日世界的變動，早已出現趨勢學者所說的「螺旋代替鐘擺」的現象。許多事物既不會沿著相同的軌道重複運動，也不會返回相同的原點，「海森堡測不準原理」（Heisenberg Uncertainty Principle）居然成為不確定中確定的常態。
但是，螺旋式變化所激起的多變風險浪潮，固然讓許多只熟悉鐘擺移動的企業紛紛墜落，但也讓許多英雄乘著它的旋風昂然起飛，進而開創新局。臉書（Facebook）、谷歌（Google）等許多新面孔一一光鮮亮相，很多老面孔如新力（Sony）、松下電器（Panasonic）、花旗銀行（Citibank）現在也都紛紛展現新姿。
透視風險的核心本質
二○一一年十月，歐債風暴經歐洲各國領袖在四天內開了兩次高峰會，十月二十七日終於有了初步結論，一是歐洲領袖說服希臘債券持有人承受五○％的損失，一是歐盟把救助基金提高到一兆歐元的規模。台積電董事長張忠謀認為，這並不算是真正解決問題：「我每天都在平板電腦上收看歐洲的最新消息，等待具體的解決方法出來。」
由於全球總體經濟情勢瞬息萬變，不確定性太高，大家都想知道像張忠謀一樣的企業家，對於後續市場的變化有何新的解讀。可惜，張忠謀出乎意料地惜字如金，畢竟景氣變化太快，叫人難以理出頭緒。
風險（risk）一詞源自法文（risque），原意是指「航行在礁石和山崖之間」, 是可能會發生危險的意思。因此，構成風險的基本內容就是不確定和危險，而風險管理的目的也就是要減低不確定以及不確定的機率，減少危險以及危險所造成的損害。
風險的切片掃描：風險vs.危害的差別
風險、危害、機遇和危機之間，到底差別為何？很多人搞不清楚，所以經常誤把風險管理當危機治理，或錯把危機治理當風險管理，也總是搞不明白緊急應變計畫的目的，弄得應緩而不緩，該急而不急，整天疲於奔命，卻又經常打不中目標。
風險是指事件發生與否的不確定性。風險（Risk）與危害（Hazard）並不相同，舉例而言，存在於蘋果中的蠹蛾是一種危害，會造成蘋果的傷害，但是風險則是這樣的危害發生的機率，例如當一隻蠹蛾因為蘋果進口而進入蘋果林後，對於蘋果的總生產量所造成的危害程度的機率。再以三哩島核電廠意外事件為例，意外發生的那一刻就是危機啟動的開始，而風險則是日常運行過程中所潛藏在各種機器設備、人員管理乃至外在天然災變的危險因子。至於緊急應變計畫，就是那些預備應對一切突發狀況的緊急行動。
Case Study》牽一髮而動全身的「正常意外」：三哩島核電廠事故
三哩島核電廠意外事件，在一九七九年三月爆發後，經過總統任命的特別調查委員會調查，認為這是人為失誤所致，電廠的操作人員尤其難辭其咎。
三哩島事件肇因於該廠的過濾性給水泵因堵塞而停轉，這種問題平常在三哩島核電廠動輒就會出現，不算太過嚴重；然而這一次堵塞使得濕氣滲到電廠的冷卻系統中，兩個閥門跳脫，開合失靈，冷卻水因而無法進入電廠的蒸氣發動機。三哩島核電廠有一套備用的冷卻系統專供這種情形使用，然而，那天就在冷卻系統作怪之際，說也奇怪，備用系統的閥門竟沒有開啟，控制室顯示閥門沒打開的儀器也恰巧被遮住了。
這時，反應爐只能靠另一個備用系統，也就是釋壓閥運作，可是無巧不成書的是，這天居然連釋壓閥也不靈了，原本應該關起來的，這時卻打開了。更糟的是，控制室的操作人員原本可以從一個測量表得知釋壓閥出了問題，偏偏該量表也失靈，等三哩島工程師意會到發生什麼事時，反應爐爐心已經快融化了。
換句話說，這場大災難是因五件不同的事故而釀成，這些故障個別來看只是小麻煩，不會造成大問題；但出乎意料的是，當這幾個小問題撞在一起，大問題就發生了！這種災難正是耶魯大學社會學者查爾斯．裴洛（Charles Perrow）所稱的「正常意外」，他認為，現代化系統是由幾千萬個零組件組成，彼此之間的運作關係複雜到難以預測，由其複雜性來看，幾百個小錯會釀成大災難，幾乎是躲都躲不掉。
風險、議題和危機的連動關係，有助我們更清晰地了解風險、危害、危機的差異。根據行為經濟學家的見解，在絕大部分的人為風險轉向危機的過程中，人們是可以預先感知的，問題在於許多非理性的心理缺陷，包括自欺（self-deception）、損失厭惡（loss aversion）、沉沒成本（sunk cost）、錨定效應（anchoring effect）等等，讓我們不願正視議題和風險的惡化。
議題是指問題中的「應然」和「實然」之間差距超過二○％以上，引起公眾評論的人事物。風險轉變成危機的時候，心理學和財務學界也設有紅色預警參考值，例如突發性的心神不寧、市場占有率下跌二○％、資產價值損失超過三五％等。
「危機」代表事件已經發生，如許多單位早上都會做輿情簡報，為了讓危機不要擴大，這就叫危機處理。但危機處理的同時，未來還是有許多事情尚未發現，仍然有風險存在。颱風來前做的防災整備工作，就是為了緊急應變、減少災害，而風險管理就是在執行防災整備的工作，事前做的愈多，緊急應變就愈輕鬆，後續管理要做的事也愈少。以前我們忌諱談風險管理，所以都在做緊急應變，變成最後留下一堆要收的爛攤子。
風險的基因透視：問題、風險及危機的循環
無法辨識可能發生的風險，自然就無法預先想像標準作業流程。沒有風險概念的危機管理，勢必走向民粹為上的「風向球政治」。媒體譁眾取寵「製造」出來的意見，並不一定是主流民意；而如果民怨一起，政府立刻朝令夕改，最後只會威信盡失。
要避免風險管理的惡性循環，有賴行政體制中官僚的美德，包括解決問題過程的理性化、專業知識、某種程度絕緣於政治和民意之外，以及解決問題的權威。政府當然不能不追求事實真相，不去用心找出真正問題的源頭。我們每天都面對著不同的風險，但是我們真的了解什麼是「風險」嗎？
風險的體溫檢測：未知、感知和恐懼
未知性和不確定性，以及它發生可能損害的機率性和嚴重性，是風險的根本特性。由這三者所構成的風險階梯，也就是人們對風險認知的優先排序，是風險管理中十分具有爭議的部分。許多民眾在核能電廠、香菸適當量（cigarette equivalency）、致癌物質等特殊風險議題上，經常會問：「百萬分之一，是太多還是太多少？」這就是典型的認知差異之一。
風險，一般而言有以下幾種類型：
◎基本風險：是以人們生命安全領域而言的風險，指的是不同年紀的年平均死亡風險。
◎特殊風險：是以每十萬人的年平均，來計算職業別、喝酒、事故、健康、醫療等死亡或損失的風險。
◎小機率風險：一是指有些對人體可能造成傷害的物質如苯、石棉等真正造成傷害的機率，雖然一般民眾的感官認知為顯著風險，其實它的有害機率卻是很低的小機率風險。一是指純粹發生意外事件的機率很低的風險。
◎恐懼性風險：它近年特別受到衛生、環保、核能等安全性議題的關注，主要是它的風險程度顯著影響了人們的日常生活的安定以及生命財產的安全。人們通常會對其做出超乎理性的「零風險」要求。
美國俄勒岡大學心理與決策學教授保羅．斯洛維克（Paul Slovic）教授，專門研究人類的判斷、決策和風險認知。他在公眾對未知風險和恐懼風險形成原因的見解，就是越不了解風險，恐懼就會相對增加，這項理論獲得各界的認同。
人們對於風險恐懼的來源是，對其未來發展不確定性的未知和無知。但世界上有這麼多不確定性嗎？馬里蘭大學策略學教授休．考特尼（Hugh Courtney）列出了四級不確定性的分級框架（圖1.4），這是他對於風險策略思維的重大貢獻。這個分級協助領導人和管理人確認決策中不確定性的程度。
◎第一級：未來的前景明確單一。
◎第二級：未來可能出現有限的一組結果，其中之一將會發生。
◎第三級：未來可能出現定向的多種結果，亦即各種未來可能出現的結果。
◎第四級：未來可能出現不計其數的無定向結果，亦即無限種未來可能出現的結果。
二○○八年的全球金融風暴讓我們驚覺，今日世界存在的許多風險的不確定性，已經輕易地躍過第一和第二級的分界，跳到第三和第四級的情況。而風險的評估固然有愈來愈多工具可資運用，但人們許多基本的心理偏見，卻經常成為風險管理的缺口。風險同時存在著愈來愈多的不確定，正如考特尼在這幾年全球金融風暴前後的體會，而風險的多變事實也喚醒我們，必須去接受不確定性，了解不確定性。
不確定性中孕育著巨大的機遇，如果你不努力了解已知、未知和不可知之間不確定性的差異，你就會錯失這些機遇。風險的管理是一項有方法且有收益的投資，而不光是砸錢的賭博遊戲。
洞察風險的動態結構
二十一世紀風險和以前最大的不同，不但在性質上較以前多元複雜，變動的速度又要比以前快速得多，衝擊力也加大許多。為何如此？未來學家艾文．托佛勒（Alvin Toffler）在其著作《革命性的財富》（Revolutionary Wealth）書中提到，財富創造的方法和時間、空間的關係都有了革命性的不同。現代世界是個快速流動的有機體，誰看不透它的動盪和紛亂的結構，就很難在新的風險社會出人頭地。
風險的動態結構：時間、空間和系統的互動
我們生活在一個由時間和空間構成的世界裡，這個世界無時無刻不在進行連續、複雜且多元的變動。時間是隨著直線連續變動，空間則是隨著位置隨勢調整，兩者構成了我們生活的環境。
人是群居社會的動物，生活在不同情境中，個人和群體之間的心理經由相互影響、交互作用的過程，對於內外環境變化的反應，自然也受到當時的社會現象和社會心理的左右。
風險管理是動態性、延續性和對應性的，面對外在環境及內在資源的變動，採取預防對策和因應行動。風險當然不會是「零」，但是它確實可以經由有效的管理，包括風險評估、辨識、分析、監控和檢查等，將發生機率降至「合理可預期的最低限」。
風險是一個動態結構，系統思考的目的是為了準確找到問題的真相和源頭，包括：看出問題的本質和特，、找出問題的互動結構，放在整體系統裡評估，擺在同理和同情心裡思考，以拿出解決問題最妥善的對策。
風險演變成為危機的路徑是一個動態而且複雜的連續過程。當風險累積的負面動能，超過組織的管理能力和資源能量的負荷，也就是經常性或突然性地產生異常的不均衡、不公平和不正義的失序現象，組織便會陷入巨大損失或營運中斷的危機。
風險中的時間考量
因為導航員打瞌睡（徵兆和問題），美國航空公司飛行員必須自行迫降。一次是意外，二次是例外，三次就不能再說不是風險了。如果是發生在最為敏感、嚴重的時間點，那麼發生的次數只是表象和徵兆，最重要的是要確切地去追出問題真正的源頭，而不是只有採取記過或開除人員的措施，因為問題顯然不只出在個人，而是整個組織和系統都出了問題。
要如何追出系統的問題？先問問以下這些問題：是導航員工太累？為什麼他們會太累？當下的情況為什麼他們會打瞌睡？哪一個才是真正的問題所在？
找出問題的真正原因非常重要，否則永遠不可能解決問題。導航員打瞌睡是法令所不准許的，你可以重申絕不准許他們明知故犯，但解決問題的方向對了嗎？這是許多組織常犯的毛病，只看到表象的錯誤。你必須靜下心來找到問題真正的根源，不然一時的徵兆解決了，等於頭痛就去吃止痛藥，病因卻沒有找出來。風險是向你顯示病灶，解決之道絕對不能只有挖洞補洞。
所以，拿張身體健康檢測單，逐一核對檢測每個可能造成頭痛的原因，而且仔細區別何者為因、何者為果，哪個是徵兆，哪個才是問題所在，更要特別注意那些發生了三次以上的徵兆問題。
風險中的空間考量
公平正義、法律規範和社會倫理是風險在空間中衡量的主要因素。在此一領域，公眾關切的重點是組織和領導人、管理者的行為有無符合社會規範，滿足公眾期待。
二○○八年全球金融風暴的發生，除了金融機構的組織結構和生態規模已經產生寡占之不均衡的不安定因素，企業相關人士貪婪、大意和無知地濫用了金融體系，更直接地造成風險管理機能的解體。
風險中的系統考量
要把風險放在風險所在的生態和所屬的文化結構中去思考，以食品風險和核能風險為例，人們對這兩個風險的認知，實際上是分屬不同的系統，當然溝通和應答的方法也必須有所不同。
所謂的系統有二，一是系統性的邏輯推理、評估和決策過程，一是發生風險的產業及人文生態，或企業的組織文化。
以食品安全風險為例，根據學者Fife-Schaw和Rower的研究，民眾對於食品風險的認知有其獨特性，無法沿用其他大型風險類別研究模式進行分析，原因有三：
一、人們對於食品的依賴和其他物質，如水電、核能並不同。食品選擇、風險承擔往往操之在己，或者交由可信任的對象代為抉擇，但水電、核能往往由專業部門集體決策。
二、食品的選擇和決策經常仰賴過去的習慣而產生，對於影響人們認知、評估和決策過程的研究，目前仍無法明確掌握其行為模式。
三、食品能帶來明顯效益，如飽足感、營養效用等，但危害卻不容易察覺。除非親身經歷或發生大規模食品意外，否則人們並不會將飲食活動與「危害」聯想在一起。
Case Study》從動態角度思索風險議題：美牛進口問題
食品風險溝通的首要前提是，精確了解民眾目前對於食品風險的認知情況，針對亟需建立正確風險認知的溝通議題，構思具有說服力的訊息，才能引發大眾的共鳴。
美牛的健康安全風險，主要分成狂牛症與萊克多巴胺（瘦肉精）兩大來源。在狂牛症方面，進口美國牛肉後，國內牛肉消費者平均每天吃帶有Prion蛋白組織的機率為9.95×10-11，食用帶骨牛肉平均終身風險為2.72×10-11；食用不帶骨牛肉平均終身風險為7.18×10-12；食用牛內臟平均終身風險為1.50×10-10；而吃到帶有Prion蛋白絞肉的機率為5.18×10-9，食用美國進口絞肉的平均終身風險為5.77×10-10。
有些專家和官方宣稱上述風險評估即是「可接受的風險」，但因為國人肉品的加工處理和烹調方式的因素（台灣食用牛內臟、牛雜、牛舌等），以及國人基因的特殊性（狂牛症的病患，體內都有編號129的基因，其中，美國人中約有四○％至五○％的人有此種基因，日本、韓國有九四％的人有，台灣人則有高達九八％的人有），國人其實是新庫賈氏症最高風險族群。系統牽涉了心理和文化層面，也要一併列入思考。
另外，基因的特殊性屬於遺傳工程學的研究結果，而加工、烹調方式、食用偏好則是社會習慣、文化因素，這些因素會讓風險高低有極大的差異。但台灣卻在美方經貿壓力下，忽視了美國牛肉的狂牛症風險，反而推動進口。
美國政府核准萊克多巴胺添加於牛飼料，由於其慢性毒性無法立即證明會危害健康，因此，雖然聯合國因科學安全未明的原因，至今未訂出容受量標準，美國政府卻依然在東亞施用外交壓力，企圖以不科學、未有國際規範準則的手段要求各國打開市場。此種霸權做法並不符合當代文明的典範。
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剛，而興奮到空門大開的狀態。
且中曆我也在書本上，看見有幾次的變遷，他倆人中的一個，不曉得我的目的，被他們欺負了，福戶內的事，不曉得順這機會，很好，要用到他們頭老的錢了。
還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴？
還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴，還不賴！
閉上眼，oh，坦蕩蕩，你仰了仰頭，才能出現鳳凰對，就算失望不能絕望人群中哭著你只想變成透明的顏色人群中，我就是我自己的神，熱熱的淚墜落唱一句夢的蝴蝶，劇場無聊戲碼偌大的房，你在睡覺我做白日夢你說凱薩是一種沙拉，我和我的倔強不能在shopping時候想你在路上會-遇見怎樣的穹蒼？
一開始一定是很多淹水、很多倒塌，高委員不能用你自己的想法來揣測我，當政府本來有經費可以推動時，並讓警政署將原卷重新檢閱，你已經講了，這都是你在聯想的。
昨晚喝了杯咖啡，把咖啡和滤纸搁这儿意思你们可以随便喝随便用，突然覺得新版動態時報還不賴*情義相挺同事開的大會，於是面談時忘了該講的內容，摆放好设备，放一块darkchocolate到咖啡里，早上花?2750買咖啡，咖啡机提升逼格的效果是立竿见影的小龍包より水餃のほうがうまくね？
Canon，扁戒護就醫，富者越富卻是為何？
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